8个习惯帮你打造高效经理人

添加日期：2012年8月31日 阅读：651

　　自问：“什么事情是必须做的？”
　　注意这个问题并不是问：“我想要做什么？”杰克·韦尔奇在接过通用电气CEO帅印时，想要推行的是海外扩张，可他认识到企业必须做的是砍掉那些不能成为行业老大或老二的业务。
　　自问：“什么事情是符合企业利益的？”
　　即使在家族企业中，人事决策也应该以企业利益出发，而不是任人唯亲。杜邦公司的男性家族成员要想在公司获得晋升，就必须通过专门小组的评审，判定他们是否优于同一级别的所有其他员工。
　　制订行动计划经理人在行动前先要规划好路线，考虑清楚自己期望取得什么样的结果，可能会受到哪些约束，而且要认识到行动计划只是关于意愿的陈述，并不是承诺，应当根据情况的变化予以修改。同时，还要在计划中设置检查点，并安排好自己的时间。据说，拿破仑虽说过“没有哪场胜利是按计划取得的”，但他还是会为每一场战役都制订好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多，因为这样才能把行动的主动权掌握在自己手中，而不是成为事件的俘虏。
　　承担决策责任这一点在关于人员聘用和晋升的决策方面尤为重要。经理人应定期反思自己的决策结果，如果发现预期结果没有达到，首先不应该责怪当事的员工没有履行职责，而应该认识到是自己的用人决策不当。
　　承担沟通责任高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求得到别人的理解。他们会与上司、同级和下属分享各类信息，并征询这些人的意见。他们会让每一个人知道，为了完成任务，自己需要哪些信息，并主动索取，不断敦促，直到得到这些信息。
　　更专注于机会而不是问题在大多数公司里，每个月管理报告的首页列出的都是些主要问题。而作者认为，其实把机会列在首页、问题列在次页的做法会更明智。除非是面临大灾难，否则经理人应该先对机会进行分析和妥善对待，然后再讨论如何解决问题。
　　召开富有成效的会议经理人有一半以上的工作时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的会议。要提高会议成效，经理人首先要确定会议类型，并遵循相应的形式。会议在达到了特定的目标之后，就必须立即结束，不要又提出其他问题来讨论。会后要有良好的跟进措施。
　　在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”
　　经理人拥有职权，完全是因为组织的信任。因此，经理人在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会。
　　此外，作者还提出了第9个做法。但是由于这个做法非常重要，作者已经把它上升到了法则的高度，那就是先倾听，后发言。
　　社会对高效经理人的需求是非常巨大的，光靠那些生来就高效的天才很难满足。提高成效是一门学科，像所有其他学科一样，是能够学好而且必须学好的。
　　作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）附注：
　　《高效经理人为何高效》的作者是现代管理学的奠基人、20世纪*伟大的管理学者彼得·德鲁克。他被誉为“管理大师的大师”，他是全世界所有管理学者中，目前为止在《哈佛商业评论》杂志上发表文章次数排名第*的人。
　　彼得·德鲁克于1909年出生于奥匈帝国统治下的维也纳，早年与熊彼得、弗洛伊德等欧洲精英知识分子多有交往，并对他以后的思想有重大的影响。他一生经历了一战、二战，从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想**，令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。2002年，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克为当年的“总统自由勋章”获得者，这是美国公民所能获得的*高荣誉。2005年11月，彼得·德鲁克在美国家中逝世，享年95岁。
　　无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，还是海尔集团CEO张瑞敏，他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”。本文是德鲁克生前在《哈佛商业评论》发表的倒数第二篇文章。
　　德鲁克在这篇文章中强调：高效的管理者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想，也可能强调数据。从外向到内敛，从随和到霸道，从慷慨到吝啬，什么类型都有。例如，杜鲁门一点魅力都没有，可他却是美国历***有成效的总统之一。德鲁克近距离研究了纽约大主教区的红衣主教弗朗西斯·斯佩尔曼、通用汽车的艾尔弗雷德·斯隆、通用电气的杰克·韦尔奇等传奇的高效**之后，总结出高效经理人的8个习惯。
责任编辑：鲍庆义    WWW.1168.TV    2012-8-31 8:37:11

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